- Vamos examinar o processo de tomada de decisão do cliente
- Desenvolver as necessidades é apenas o primeiro passo!
- Quem devo selecionar?
- Nas apresentações, “o que diz é tão importante como a forma como o diz”
- Condução da negociação
- Os clientes não respondem à pressão
- Fechar vendas “à pressão” não funciona
- Os comerciais bem-sucedidos planeiam a implementação com antecedência
- Não há atalhos para o sucesso
A maior parte das crenças tradicionais sobre as vendas e os métodos de venda revelam-se insuficientes quando postas à prova na venda de soluções complexas, em ciclos de compra longos que envolvem vários decisores e um investimento considerável de tempo e dinheiro por parte dos seus clientes. Porquê? Porque não conseguem focar-se no cliente e no seu complexo processo de tomada de decisão.
A sua equipa comercial trabalha em algumas ou todas as situações listadas no perfil de vendas descrito abaixo?
Perfil de uma grande venda:
- Vendas com investimento alto/considerável
- Necessidade de influenciar vários interlocutores
- Decisões tomadas a nível sénior - Mercado altamente competitivo
- Ciclo de vendas longo desde o contacto ao contrato
- Venda de produtos, serviços ou soluções complexas
- O produto/serviço apresentado pode envolver uma organização/departamento que atravessa mudanças significativas
Em caso afirmativo, a sua equipa comercial compreende plenamente como se desenrolam as várias etapas deste perfil de vendas específico?
Os comerciais possuem as competências necessárias para gerir estas vendas com sucesso?
A maior parte das crenças tradicionais sobre as vendas e os métodos de venda revelam-se insuficientes quando postas à prova nas situações de venda descritas acima. Porquê? Porque não conseguem focar-se no cliente e no seu complexo processo de tomada de decisão. Os métodos de venda tradicionais e a formação que os promove concentram-se num leque restrito de competências que não são compatíveis com situações de venda complexas e altamente competitivas que muitos comerciais enfrentam hoje em dia. Estes métodos caem na armadilha de considerar toda a interação do ponto de vista do comercial – e, como resultado, muitos comerciais praticam uma abordagem altamente centrada no produto a vender e na sua capacidade de argumentação lógica. Contudo, para se ser bem-sucedido neste perfil de vendas, é necessário entender o processo de tomada de decisão do cliente e as competências necessárias para influenciá-lo em cada etapa crítica. Em suma, o processo de venda precisa de ser centrado no cliente.
Vamos examinar o processo de tomada de decisão do cliente
Qualquer venda, simples ou complexa, começa no momento em que o cliente se percebe duma sua necessidade. Nesta fase inicial, o cliente é confrontado com uma série de perguntas:
- O problema é suficientemente grave para justificar uma ação?
- Este fornecedor tem capacidade para me ajudar?
- A dimensão do problema justifica o custo da solução?
- O retorno justifica este investimento?
Infelizmente, muitos comerciais tropeçam neste primeiro obstáculo porque “impingem” o seu produto antes de descobrirem e desenvolverem as necessidades do cliente. Apesar de muitos programas de formação enfatizarem a importância das necessidades, poucos ensinam competências que realmente ajudam a identificar, clarificar e ampliar as necessidades do cliente. Várias pesquisas mostram que os comerciais bem-sucedidos neste perfil de vendas, aplicam competências distintas das ensinadas na maior parte dos programas de formação. Isto não é surpreendente, uma vez que muitos destes programas foram desenvolvidos a pensar em situações de venda simples, distantes das soluções complexas e dos ciclos de compra longos que muitos comerciais enfrentam hoje em dia.
Desenvolver as necessidades é apenas o primeiro passo!
Uma vez verificada a existência de uma necessidade e que o comercial tem a capacidade de ajudar o cliente, o próximo passo do cliente, em vendas mais complexas, é verificar quem mais poderá ter a capacidade de o ajudar. Ao fazer uma grande compra que envolve um investimento considerável, é natural para a maioria dos clientes “sondar” o mercado – seriam considerados irresponsáveis se não o fizessem. Em resumo, não importa quão competente tenha sido o comercial numa primeira fase, é bem provável que o cliente peça propostas à concorrência. Isto leva o cliente a uma segunda tomada de decisão.
Quem devo selecionar?
Os clientes são confrontados com a necessidade de avaliar todas as opções disponíveis antes de selecionarem um fornecedor.
Quantos comerciaisentendem ou tentam influenciar a base sobre a qual este processo de seleçãoacontece? Muitas vezes, os comerciais enviamapenas uma proposta e esperam que tudo corra pelo melhor; e quando sabem queexiste uma competição cerrada, reduzem o seu preço e esperam ter apresentado aproposta mais baixa.
Milhares de comerciais e gestores de vendas estão convencidos de que o preço é o fator decisivo em situações de concurso com várias propostas. Claro que sim, mas apenas na ausência de quaisquer outros critérios que o cliente seja convidado a considerar e a valorizar!
A tarefa do comercial nesta fase consiste em assegurar que a sua proposta sobrevive à seleção e à eliminação de possibilidades que inevitavelmente se verifica à medida que o cliente reduz as opções disponíveis. Com as competências certas, o comercial pode ser capaz de influenciar os critérios de tomada de decisão do cliente. No entanto, nesta fase, existe frequentemente um outro problema: as decisões em vendas complexas raramente são tomadas quando os comerciais estão presentes, envolvendo frequentemente grupos de pessoas de nível sénior que os comerciais podem não ter sequer conhecido. Ou seja: o comercial pode tentar influenciar o seu contacto dentro da organização para apresentar mais argumentos, se possuir essas competências, mas continua a deparar-se com a tarefa de influenciar um grupo de pessoas que não conhece, utilizando uma outra pessoa para fazer isso por ele!
Nas apresentações, “o que diz é tão importante como a forma como o diz”
Em muitas vendas, o comercial pode ser convidado a fazer uma apresentação ao grupo de tomada de decisão como parte do processo de avaliação. Isto geralmente acontece depois da seleção inicial. Os comerciais convidados a fazer apresentações geralmente já eliminaram o primeiro obstáculo e estão entre os concorrentes mais sólidos. Esta apresentação é então outro obstáculo crítico a ser superado, pois muitas vezes representa o único momento em que o comercial terá a oportunidade de influenciar presencialmente todos os envolvidos na tomada de decisão. O comercial é frequentemente confrontado com a apresentação de um caso persuasivo, sobre um tópico complexo, durante um tempo limitado, para um grupo sénior.
É dada muita atenção à formação de comerciais no que toca às competências de apresentação; infelizmente, muitas delas são mal direcionadas. A maioria das formações tem como foco competências de falar em público e como usar ajudas visuais. Isto ajuda certamente os comerciais a fazerem uma apresentação competente e profissional, e vai, é claro, ter algum impacto sobre o cliente. No entanto, o que é realmente importante não é o quão bem a apresentação é feita, mas sim o quão persuasivo é o conteúdo que está a ser apresentado.
Não é como sediz, mas sim o que se diz que conta. Demasiadas apresentações focam-se no própriocomercial, nos seus produtos e organizações, e não nos clientes, nas suasnecessidades e na forma como estas podem ser satisfeitas.
Tendo reduzido asopções disponíveis, o cliente pode ficar com apenas um ou possivelmente doisconcorrentes finais, e nesta fase pode muito bem querer entrar numa negociaçãosobre o preço final, os termos e as condições sob os quais tomar a decisão decompra.
Condução da negociação
O processo de negociação envolve um conjunto complexo de competências que poucos comerciais dominam. Como resultado estes profissionais para ganhar negócios, fazem concessões que podem não ser necessárias. Uma pesquisa sobre a forma como os comerciais bem-sucedidos planeiam e conduzem as suas negociações revelou uma série de competências de planeamento e de comportamento cara a cara que podem ser desenvolvidas noutros profissionais. Esta é uma área de desenvolvimento de competências que pode produzir resultados notáveis em organizações que fazem repetidamente negócios com margens baixas. Muitas organizações tentam superar a falta de capacidade de negociação dos seus comerciais introduzindo Senior Managers para lidar com esta fase final. Com muita frequência, esses Senior Managers 'ganham o negócio' fazendo as concessões que os seus comerciais não podem fazer.
Os clientes não respondem à pressão
O cliente aproxima-se da última etapa do processo de tomada de decisão. É nesta fase final que entra em jogo outro fator que não é muitas vezes compreendido pelos comerciais e por muitos formadores.
O cliente éconfrontado com a tomada de uma grande decisão; uma decisão que envolverámudanças e transtornos consideráveis, e que poderá ter consequências adversaspara a organização no caso de correr mal.
Considere aquestão que passa pela cabeça de qualquer um quando confrontado com uma decisãoimportante semelhante, por exemplo, ao decidir comprar uma casa ou mudar deemprego.
“Será que estou a fazer o correto?”
No geral, as pessoas consideram o risco envolvido no que estão prestes a fazer. Preocupam-se em tomar essa decisão final.
Fechar vendas “à pressão” não funciona
O mesmo se passa com os clientes; eles podem ter preocupações semelhantes sobre o passo que estão prestes a dar. O que defendem os métodos e programas de venda tradicional nesta fase? Fechar a venda! Fechar, fechar, fechar!
Por outras palavras, exercer pressão sobre os clientes para que tomem a decisão no momento psicológico em que, contraditoriamente, estão mais preocupados com essa tomada de decisão. E como reagimos quando fazem isso connosco? A maioria das pessoas tende a recuar e, além disso, a ficar ressentida com a pressão. Estudos levados a cabo pela Huthwaite International concluíram que o uso intensivo de técnicas para fechar vendas “à pressão” não funciona quando os clientes são confrontados com decisões de compra significativas.
No final, o comercialquer, naturalmente, que o cliente tome a decisão de comprar, e deve pedir umcompromisso. Mas essa decisão vem comoresultado de um trabalho meticuloso em cada uma das fases do ciclo de compra, enão através do uso de técnicas para fechar as vendas “à pressão”.
Para se ser bem-sucedidonesta fase, o comercial precisa de competências para ajudar os clientes aresolverem as suas preocupações. Oscomerciais precisam de são os clientes que resolvem as suas própriaspreocupações, e que a missão do comercial é ajudar nesse processo.
Os comerciais bem-sucedidos planeiam a implementação com antecedência
Parte das preocupações do cliente prendem-se com o processo de implementação que começam após a assinatura do contrato. Os comerciais bem-sucedidos evitam essas preocupações planeando a implementação com antecedência e envolvendo o cliente no processo de planeamento.
Em vendas que envolvem produtos ou serviços complexos, podem decorrer várias semanas ou mesmo meses até que a implementação completa esteja concluída. O sucesso desta fase terá, obviamente, influência nas iniciativas de vendas futuras. Os comerciais precisam de competências não só para lidar e resolver problemas de implementação que possam surgir com o cliente, mas também com as pessoas da sua própria organização que possam estar envolvidas no trabalho de implementação.
É nesta fase doprocesso de venda que o comercial tem a oportunidade de ganhar uma visão maisprofunda do negócio do cliente, o que pode revelar mais oportunidades denegócio. A identificação dasnecessidades potenciais do cliente assinala o início de um novo ciclo devendas.
Infelizmente, isto também pode levar o comercial incauto a uma armadilha final. Muitos comerciais quando conseguem uma venda bem-sucedida precipitam-se em oferecer soluções para as novas necessidades que identificam por si no cliente. Estes comerciais não entendem que a tentativa de “curto-circuitar” o processo de tomada de decisão do cliente, oferecendo soluções antes que os próprios clientes tenham desenvolvido a sua perceção das necessidades, resulta numa alta taxa de fracasso.
Não há atalhos para o sucesso
Para ter sucesso nos processos de venda complexos atuais é necessário um amplo leque de competências e estratégias, assim como a compreensão de quando e como aplicá-las. Muitas das competências necessárias são complexas por natureza, difíceis de dominar, e precisam de ser usadas com subtileza. Desenvolvê-las requer uma série de iniciativas, cada uma delas focada num grupo específico de competências e a garantia de prática e feedback para que o verdadeiro desenvolvimento de competências ocorra.
É um factolamentável que a formação em vendas consista, muitas vezes, em grandes doses deformação sobre produtos, seguida de alguns dias de treino de competências – sendoas competências realmente necessárias para a profissão de comercial rara ousuperficialmente abordadas.
Pior que isso, é tratarde maneira superficial, as competências realmente necessárias.
*Este artigo foi publicado originalmente no site da Huthwaite International, parceira exclusiva da CEGOC ao nível de “sales performance”, através do SPIN® Selling Skills – o modelo de Venda Consultiva mais aplicado por profissionais de vendas em todo o mundo.
